door Ruben Blom
De dagelijkse maalstroom versus je missie om de stip op de horizon te bereiken. Het zijn de twee totaal verschillende ‘currents of time’ waar iedereen die een missie leidt mee te maken heeft. Als jij iemand bent die dat doet, weet je ook hoeveel werk het kost om de twee op elkaar af te blijven stemmen.
Als dat niet goed gebeurt, kunnen we als organisatie zomaar met z’n allen afdwalen. Dan kan het doel uit zicht raken en zijn we dingen aan het doen die niet écht prioriteit hebben. Elke missieleider (en dat zijn lang niet alleen ondernemers) weet dat het succes van de missie meestal sterk samenhangt met het vermogen van de groep om die missie voor ogen te houden.
Als de missie leeft in de harten en hoofden van je team, dan weten ze niet alleen waar ze voor werken. Ze maken ook zelfstandig de juiste keuzes. Ze begrijpen beslissingen die in de geest van de missie genomen worden en stellen elke ademteug van hun inspanningen in dienst van de weg vooruit.
Hoe hou je de missie in leven?
Vind je dat lastig? De missie steeds in leven houden? Ik wil een taboe doorbreken: ik werk met veel missieleiders en weet dat stiekem (hier loopt niemand graag mee te koop) bijna iedereen er wel mee worstelt. Bij doorvragen ontdek ik dat maar weinigen echt een doordachte aanpak hebben. De meesten laten het maar over aan marketing of communicatie. Het blijft voor (jou en) velen een vrij ontastbaar iets…
Dat heeft volgens mij te maken met het feit dat het antwoord buiten je kerncompetenties ligt. Je bent gewend te werken met wat meetbaar en tastbaar is. Zo stuur je de dagelijkse maalstroom aan. Dus de belangrijkste uitingsvorm van je missie is vaak een strategie. OPS, BMC of een andere TLA: Three Letter Acronym.
Zo laat je mensen een horizon zien
Maar een strategisch plan volstaat niet. Ik verbaas me er vaak over dat dat zo makkelijk over het hoofd wordt gezien. Het MT of de directie sluit zich op op de hei, praat (droomt!) weken met elkaar en schetst dan een prachtige horizon. Die zetten ze vervolgens om in een paar kernzinnen en een plan. Dát wordt opgelegd aan het team. En dan verwachten ze dat datzelfde geloof, die passie, die noodzaak die ze als MT zijn gaan voelen, door de organisatie ook wel opgepikt wordt…
“De missie is een verhaal waaruit bestaansrecht en noodzaak blijkt.”
In werkelijkheid is een missie geen verzameling KPI’s én geen goedgevonden oneliner. De missie is een verhaal. Een verhaal waaruit bestaansrecht en noodzaak blijkt. Waarin een toekomst wordt geschetst die onmiskenbaar een verbetering is ten opzichte van het heden.
De why is niet genoeg
Daar ligt je eerste winst: het strategisch plan is alleen maar hoe jullie het willen doen. Verhalen laten mensen de horizon beleven en vertellen de mens (meer dan alleen ‘de professional’) waarom we het doen.
Dit is volgens mij het vervelende aan de Sinek-beweging: we zijn gaan geloven dat één zin genoeg moet zijn. Je mission-statement of je why is een mooi anker. Maar zonder er de juiste context bij te geven, zal het voor anderen nooit gaan betekenen wat het voor de schrijvers ervan betekent.
En zelfs als je dat verhaal wel mooi hebt opgetekend, ben je er nog niet. De werkende mens is – in teamverband – ongelooflijk goed in het uitvoeren van een strategisch plan. In grote organisaties worden de grote doelen minutieus uitgewaaierd over alle takken van de organisatie. Per land, discipline, afdeling, zelfs tot op de persoon kunnen we de strategie vertalen naar de individuele werkomschrijving.
De allerbeste teams in de wereld – die waar je jaloers op bent omdat ze zo sterk vanuit hun missie werken – zijn in staat om het verhaal dat bij hun missie/strategie hoort net zo minutieus uit te waaieren over alle uithoeken van hun organisatie. Niet anders, niet beter: precies zo minutieus.
Verhalen vertellen doen we van nature
Alles begint inderdaad bij why. Maar de why is meer dan dat zinnetje. Het is (voor jou als missieleider) ook het proces wat je moest doorlopen om op die zin uit te komen. Het is wat die zin voor jou betekent.
En het betekent voor iedereen in je team weer net wat anders.
Ik begrijp het als je geneigd bent om het aan communicatie en marketing over te laten. Maar… het uitvoeren van je strategie gebeurt toch ook in elk team, in elke uithoek van je organisatie? Hoe zou dat lopen als daar een aparte afdeling elke dag voor aan de slag is?
Het vermogen om anderen mee te krijgen in je idee, strategie of merk noem ik Storification. Het tot verhaal maken van een doel. Om de context te schetsen waarin je why betekenis krijgt. Zodat de missie elke dag centraal staat in het werk dat je samen doet.
Verhalen vertellen is menselijk. Leiderschap uitoefenen met verhalen is menselijk. Kennisdelen en samenwerken aan de hand van verhalen is menselijk. We zijn tot fantastische dingen in staat als we een (grote) groep mensen met ons verhaal vleugels kunnen geven.
Ik wil je aanmoedigen om jouw verhaal als missieleider te verkennen. Voeg dat toe aan je kerncompetenties, naast de meetbare strategie, en breng het tot leven in de hoofden en harten van je collega’s. Zodat het elke dag richting geeft.
Doe mee aan mijn programma Leiderschap vanaf het podium (voor leiderschaps- en managementteams).
Sparren over het potentieel van jouw verhaal? Stuur me een bericht.
